每32秒卖出一支眉膏的Glossier，是怎么差点把自己玩死的
品牌观察 · 美妆
从博客到18亿估值，从DEI丑闻到三任CEO——一个纽约美妆品牌的十二年浮沉史
01 那个在Vogue衣帽间里写博客的女孩
2010年，纽约。Vogue杂志的衣帽间里，一个25岁的女孩每天干的事情是整理衣服、跑腿取快递、给编辑倒咖啡。
她叫Emily Weiss。
15岁那年，她通过babysitting的邻居关系拿到了Ralph Lauren的实习机会。后来又去了Teen Vogue，干得太拼，同事给她起了个外号叫"superintern"。她甚至在MTV的真人秀The Hills第二季里出过镜——几秒钟的画面，但她已经不怵镜头了。
这些经历跟创业没什么直接关系。但它们塑造了Emily身上两个特质：她知道怎么跟时尚圈的人打交道，她不怕在公众面前表达自己。
后来这两个特质，一个帮她建起了博客，一个帮她建起了品牌。
2010年，Emily在Vogue当时尚助理。每天下班后，她回到曼哈顿的小公寓，打开电脑，开始干另一件事。
她管这件事叫"Into The Gloss"。
一个美妆博客。
美妆博客时代的护肤品展示，Emily Weiss用这种方式重新定义了美妆内容
那个年代，美妆博客满地都是。但Emily做的事情不太一样。她不测评口红色号，不做产品排行榜，不接广告软文。
她干的事情简单得有点可笑——去敲时尚圈那些大佬的门，问他们一个问题：你每天早上起床后，往脸上抹的第一样东西是什么？
Tom Ford跟她聊了自己用La Mer面霜的习惯。Gwyneth Paltrow把护肤流程一步步拆解给她看。Karlie Kloss把自己的化妆包拉开拉链，让她拍了一张照片。
这些照片后来成了博客的招牌栏目"The Top Shelf"。
Emily问的不是“你觉得这个产品好不好用”。她问的是“你的早晨从什么开始”。
这个区别听起来微小。但它后来决定了Glossier的一切。
2010年的美妆内容环境和今天完全不同。Instagram刚上线几个月，TikTok还不存在，YouTube上的美妆博主才刚开始起步。大多数人获取美妆信息的渠道还是杂志和电视。
Into The Gloss做的事情,在当时几乎没有先例:用博客的形式，以深度访谈的方式，记录真实人物的护肤和化妆习惯。跟明星代言式的“我用XX产品所以我美”完全不同，它记录的是“这是我早上7点闹钟响了之后，走到卫生间，从柜子里拿出来的第一样东西”。
这种真实感打动了读者。他们觉得自己看到的不是广告，是真人。
Emily后来在一次采访中说过，她做博客的核心洞察是：人们想知道的其实是“跟我一样的人都在用什么”，而不是“什么产品最好”。
这个洞察后来直接塑造了Glossier的产品逻辑。
她不卖货，不带货，不写软文。她只是好奇——那些看起来光鲜亮丽的人，私底下的皮肤护理长什么样。
这种好奇变成了信任。博客的月独立访客涨到了两百万到三百万。
一个Vogue的时尚助理，用了四年时间，建起了美妆行业流量最大的线上社区之一。
这本身已经足够传奇了。
但真正的故事还没开始。
到2014年，Into The Gloss已经不只是一个博客了。它是一个社区。读者在评论区分享自己的护肤流程，互相推荐产品，形成了一种独特的讨论氛围。有人甚至说，Into The Gloss的评论区比博客本身更有价值，因为那里有成千上万真实用户的护肤经验。
Emily手上有两样东西：一个两百万月活的社区，和四年深度访谈积累下来的美妆消费洞察。这两样东西合在一起，就是一个现成的品牌地基。她不需要从零开始找用户，不需要花钱做市场调研，不需要猜用户想要什么。她已经知道了。
她决定用这两样东西做一件更大的事。
互联网给了每个普通人一把扩音器，但不是每个人都知道该对着它说什么。Emily知道——她对着它提问，而不是推销。大多数人想的是怎么把东西塞到你手里，Emily想的是怎么让你愿意回答她的问题。这个问题听起来简单：你早上用什么洗脸？但正是这个问题，后来催生了一个估值18亿美元的品牌。
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大多数人想的是怎么把东西塞到你手里。Emily Weiss想的是怎么让你愿意被她问一个问题。这个区别，后来值18亿美元。 |
02 皮肤第一，彩妆第二
2014年10月，Glossier上线。
首批产品只有四款：一个洁面乳，一个保湿喷雾，一个润唇膏，一个肤色修容膏。
没有粉底液。没有眼影盘。没有口红。
一个美妆品牌，第一波产品连口红都没有。
这在当时几乎算得上离经叛道。美妆行业几十年的规矩是：新品牌要先出彩妆，因为彩妆视觉冲击力强，容易在社交媒体上传播。口红、眼影、腮红——拍照好看，发Instagram有人点赞。护肤品的照片拍出来，说句不好听的，都长得差不多。
Emily不这么想。
她和几百万博客读者聊了四年皮肤护理，发现了一件事：大多数人对着镜子的时候，最在意的是“皮肤状态好不好”，而不是“今天的眼影够不够好看”。
所以Glossier的第一条品牌哲学诞生了——"Skin First. Makeup Second." 皮肤第一，彩妆第二。
这句话听起来像护肤理念，其实是一整套商业策略。它的意思是：Glossier不打算和MAC比口红色号的数量，不打算和Urban Decay比眼影盘的配色。它要做的事情是让你的皮肤看起来好到不需要太多彩妆。
后来被称为"Clean Girl"的美妆趋势，Glossier在2014年就在做了。只不过那时候还没人给它取这个名字。
Glossier 美妆产品展示，以极简包装和“皮肤第一”哲学著称
四款产品上线后，Emily从博客读者那里收到了第一波反馈。她把这些反馈用在产品迭代上——哪个质地需要调整，哪个色号需要增加，哪个包装需要重新设计。博客变成了天然的调研工具。两百万到三百万的月活读者，就是两百万到三百万个免费的产品顾问。
别的品牌花几十万美元请调研公司做焦点小组，Emily的焦点小组已经免费运行了四年。
2014年，Glossier用200万美元的种子轮启动。这笔钱来自Thrive Capital和其他几个早期投资人。对于一个没有商科学历、没有美妆行业经验的创始人，200万美元的种子轮在当时不算少。
Emily没有商业经验这件事，在投资人看来可能恰恰是优势。她没有美妆行业的包袱，不知道“规矩”是什么，所以也不受规矩束缚。她不知道美妆品牌应该先出口红，所以她先出了洁面乳。她不知道DTC品牌应该怎么做增长，所以她用博客的流量直接导流。
你知道你的用户每天早上往脸上抹什么之前，不要急着给她做产品。这是Glossier留给所有DTC品牌的第一课。
到2014年底，Glossier又拿到了A轮840万美元。投资人开始注意到这个从博客长出来的品牌——它没有传统美妆公司的渠道成本，没有经销商的利润分成，没有零售端的库存压力。它直接在自己的网站上卖货，从生产到消费者手里，中间没有任何人。
这种模式后来有了一个名字：DTC，Direct-to-Consumer，直接面向消费者。Glossier成了DTC美妆的标杆案例。
但DTC只是一种渠道选择。真正让Glossier在头几年快速增长的，是那个博客社区带来的信任。用户买Glossier的产品，不是因为广告打得响，是因为她们已经在博客上读了四年Emily的访谈，觉得自己认识她。
这种信任的变现效率高得吓人。Glossier头几年的获客成本远低于行业平均水平，因为它的用户自带传播属性——她们在Instagram上晒Glossier的包装盒，给朋友推荐Boy Brow，在博客评论区讨论新产品。每一个用户都是免费的推广员。
Emily Weiss从博客里带出来的不只是一个社区和一堆用户洞察。她还带出来一种做产品的方法论：先听，再做。先理解用户的需求，再决定做什么产品。听起来简单，但在2014年的美妆行业，大多数品牌的做法是反过来的——先做产品，再找需求。
Glossier把这个顺序反过来了。这个反转，后来被无数DTC品牌模仿，但很少有品牌能复制它的效果。因为大多数品牌没有Emily那四年博客积累的信任和洞察。你可以模仿她的方法，但你模仿不了她的起点。
03 每32秒一支眉膏
Glossier有一款产品叫Boy Brow。
一支眉膏。装在一个不到巴掌大的小瓶子里，配一把小小的刷头，售价16美元。
2016年前后，这支眉膏开始在互联网上病毒式传播。Instagram上的美妆博主几乎人手一支，YouTube上的使用教程动辄百万播放。女孩们晒出自己用Boy Brow前后的对比照，效果肉眼可见。
峰值时期，Boy Brow每32秒卖出一支。
32秒。你读完这句话的时间，可能已经卖掉了两三支。
累计销量接近400万支。
一支16美元的眉膏，卖出了近400万支。这个数字放在任何美妆品牌里都算得上现象级。你要知道，MAC最畅销的口红也不过是千万级别的年销量，而MAC在全球有几千个销售网点。Glossier只在自己的网站上卖。
但Boy Brow的成功不是偶然。它的设计逻辑和Glossier的品牌哲学完全一致。
大多数眉膏的目标是让你的眉毛看起来浓密、锋利、轮廓分明。用完之后，你的眉毛像用刀刻出来的一样。Boy Brow不一样。它的目标是让你的眉毛看起来像你刚起床时的样子，只是稍微整齐了一点。
“像你，但更好。”
这句话后来成了Glossier的产品设计准则。它的每一款产品都在回答同一个问题：如何让用户看起来不像化了妆，但确实比素颜好看一点。
Cloud Paint，腮红，挤出来像一小坨水彩颜料，抹在脸颊上是一抹自然的红晕，像刚跑完步回来的那种红。Haloscope，高光棒，涂上去像皮肤本身在发光，而不是脸上贴了一层亮片。Milky Jelly Cleanser，洁面乳，质地像啫喱，洗完脸不紧绷，可以在不睁眼的情况下使用——Emily自己说过，这是她根据自己早上迷迷糊糊洗脸的需求设计的。
Balm Dotcom，润唇膏，后来出了好几个味道——薄荷、椰子、樱桃、生日蛋糕。生日蛋糕味的润唇膏。听起来有点傻，但成了社交媒体上的话题制造机。每个新味道上线都会引发一波讨论和晒图。
这些产品有一个共同点：它们不会让你变成另一个人。它们只让你变成“更好的你自己”。
这种产品哲学打中了一个巨大的市场需求。在Glossier之前，美妆行业的产品逻辑大致分两种：一种是“遮盖”，用粉底把瑕疵盖住；一种是“改造”，用彩妆把你变成另一个人。Glossier开辟了第三条路——增强。不遮盖，不改造，只增强你本来就有的东西。
这条路的商业价值被Boy Brow的销量证明了。400万支。每32秒一支。但这个数字背后不只是产品好。
Emily Weiss在博客上花了四年时间建立社区。这四年不是白费的。当Glossier的产品上线时，博客的读者天然就成了第一批用户、第一批传播者、第一批忠实粉丝。她们不是被广告打动才买的，她们是看着Emily从博客做到品牌，觉得自己参与了这个过程。
400万支眉膏的销量，是三年社区积累的信任在变现。这个信任的积累过程没法加速，也没法用钱买到。
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她卖的不是眉膏，是四年博客换来的信任。而信任这个东西，一旦被消耗，比任何资产负债表上的数字都难补回来。 |
Glossier的包装也值得一提。它的快递盒是粉色的，打开之后里面会有一张印着emoji表情的贴纸，有时候还会附赠一张明信片。拆快递的过程本身就是一种体验，一种可以被分享到社交媒体上的体验。
Emily深谙一个道理：在社交媒体时代，产品本身只是一半。另一半是用户在拆开产品、使用产品、展示产品时的感受。如果你能让这个过程变得有趣、值得分享，你的用户就会替你做营销。
Glossier的贴纸成了品牌符号。用户把贴纸贴在笔记本电脑上、水杯上、手机壳上，每贴一次就是一次免费的广告曝光。这种做法在今天看来稀松平常，但在2015年，能想到把贴纸做成品牌传播工具的美妆品牌，Glossier是头一个。
还有一个细节值得一提：Glossier的产品命名。Boy Brow、Cloud Paint、Balm Dotcom、Milky Jelly Cleanser——每个名字都简短、有趣、容易记住。没有用复杂的化学名词，没有用创始人的姓氏，没有用一串不知所云的法文。这些名字读起来像一个朋友给你推荐东西时会用的语言：“你试试那个Cloud Paint，超好用。”这种命名方式降低了传播门槛，也强化了品牌的亲和力。
2016年，Glossier拿到B轮2400万美元。2017年，C轮5200万美元。钱进来了，产品线在扩张，用户在增长，Boy Brow每32秒卖一支。一切看起来都在往正确的方向走。
但增长是兴奋剂，也是麻醉剂。当你看着估值一路往上走的时候，你会开始相信自己不会犯错。这种信念，往往是犯错的前奏。
04 18亿美元的青春期
2014年到2019年，Glossier的增长曲线几乎是垂直的。
2014年种子轮200万美元。2014年底A轮840万美元。2016年B轮2400万美元。2017年C轮5200万美元。每一轮都比上一轮翻倍甚至更多。
2019年3月，Series D。红杉资本领投，1亿美元。
估值：12亿美元。独角兽。
一个从博客起家的美妆品牌，用了不到五年时间，成了十亿美元俱乐部的一员。Emily Weiss那年34岁。她登上了Forbes 30 Under 30的封面，入选了Time 100 Next。媒体称她为“美妆行业的颠覆者”。
2015年入选Forbes 30 Under 30的时候，Glossier还只是一个刚满一年的小品牌。到2019年，它已经是独角兽了。四年时间，估值从几千万美元涨到12亿。
2021年，Series E。估值18亿美元。
这是Glossier的巅峰。
但巅峰这个词本身就意味着——接下来只有下坡路。
从12亿到18亿用了两年。从18亿到裁员，只用了几个月。
估值是市场给你的信心投票，利润才是市场给你的成绩单。当两者之间的差距越来越大，总有一天市场会来收卷子。
Glossier在巅峰期做了三件后来都变成麻烦的事。
开了实体店。纽约、洛杉矶、伦敦、亚特兰大，每一家店都设计得像美术馆——粉色的墙面、极简的陈设、可以拍照的装置艺术。这些门店本身就是Instagram上的打卡点，用户走进去不只是为了买东西，更是为了体验和拍照。
Glossier 后来进入 Sephora 等零售渠道，线下零售成为重要的增长引擎
推了一个子品牌。2019年，Glossier推出了Glossier Play。和主品牌的极简风格完全相反——大亮片、荧光色、夸张的眼线笔、金属质感的口红。Emily说这是一个“实验性的彩妆线”，让用户在Glossier主品牌之外尝试更大胆的妆容。
大规模扩招。公司从几十人迅速膨胀到几百人。Emily后来承认，她在招聘上“走得太快了”。很多人进来之后，岗位职责模糊，效率反而下降了。
这三件事，每一件单独看都有道理。开实体店是为了品牌体验，推子品牌是为了覆盖更多用户，扩招是为了支撑增长。但当它们同时发生的时候，公司的注意力被分散了，资源被摊薄了，品牌的核心定位开始模糊。
尤其是Glossier Play。这个子品牌的定位和Glossier主品牌形成了直接冲突。Glossier的用户喜欢这个品牌，恰恰是因为它简单、自然、不张扬。Glossier Play做的事情恰恰相反——它张扬、夸张、充满戏剧性。用户看着那些荧光色的眼线笔和亮片眼影，心里想的可能是：这不是我认识的那个Glossier。
你不可能同时是极简主义和万花筒。这个道理听起来显而易见，但当你估值18亿、投资人期待你增长的时候，显而易见的道理往往是最难遵守的。
2019年，全球美妆和个人护理市场的规模已经接近7000亿美元，预计到2025年会达到7166亿。这个市场大到足够容纳很多品牌，但前提是每个品牌都得清楚自己是谁。Glossier在2014年知道自己是谁。到了2019年，它开始不那么确定了。
这种不确定体现在很多地方。产品线在扩张，但扩张的方向跟品牌的核心定位越来越远。实体店在开，但每开一家店都意味着更高的固定成本和更复杂的管理。团队在变大，但变大之后的团队做决策的速度反而变慢了。Emily后来反思这段时期的时候说，她犯了两个错误：一是在产品上走得太快，二是在招聘上走得太快。两个“太快”叠加在一起，就变成了一个“太远”——离当初那个在公寓里写博客的女孩太远了。
一家公司最危险的时刻，往往不是它最困难的时候，而是它最辉煌的时候。因为困难会让你警觉，辉煌会让你麻痹。
05 信任崩塌的那一年
2020年，一切开始崩塌。
先是疫情。Glossier关掉了所有实体店，裁掉了全部零售员工。一夜之间，那些精心设计的粉色门店变成了空壳。那些在门店里工作的员工，很多人是品牌的忠实粉丝，因为喜欢Glossier才去应聘。他们收到的是一封冷冰冰的裁员通知。
那些门店曾经是Glossier品牌体验的核心部分。粉色的墙壁、极简的陈设、可以拍照的装置艺术——每一家店都是一个可触摸的品牌故事。然后突然之间，故事断了。门店关了，员工走了，故事只剩下一个网站。
疫情带来的冲击对每个美妆品牌都一样。但Glossier受的伤比别人重，因为它的实体店不只是销售渠道，更是品牌体验的一部分。别的品牌关店只是关了一个销售点，Glossier关店是关掉了一个品牌故事的讲述场景。
然后是更大的麻烦。
2020年8月，一群Glossier的黑人员工在社交媒体上公开指控公司存在系统性的种族主义问题。他们说自己多次向管理层反映在工作中遭遇的种族歧视，但每次得到的回应都是敷衍了事。有人被告知，如果感到不舒服，可以"feel empowered to walk away"——你有权离开。
一个以包容、真实、社区为核心价值的品牌，在内部却让自己的黑人员工“有权离开”。
Emily Weiss和公司发表了公开道歉。但道歉解决不了已经发生的伤害。那些员工在社交媒体上讲述的经历——被忽视的投诉、被边缘化的处境、被要求“自己消化”的种族歧视——每一条都在蚕食Glossier品牌的根基。
2020年美国种族平等抗议活动浪潮，Glossier 的 DEI 争议正是在这一背景下爆发
道歉之后，Glossier宣布了一系列措施：成立DEI委员会、增加产品色号范围、调整招聘流程。但这些措施来得太晚了。伤害已经造成，信任已经裂开。用户在社交媒体上讨论这件事的时候，最常提到的一个词是“失望”。失望比愤怒更可怕——愤怒还会让人跟你吵，失望意味着人走了。
与这起争议同时被放大的，是产品本身的问题。Glossier早期的产品色号范围很窄，明显偏向浅色皮肤用户。一个声称“为所有人”的品牌，实际上只服务了一部分人。当DEI争议爆发后，这个问题被重新拿出来审视：一个连深色皮肤用户都没有充分考虑的品牌，说自己“包容”，到底有几分诚意？
这些问题的根源其实是一个：Glossier在快速增长的过程中，把自己的品牌故事讲得太好了，好到忘了去检查故事和现实之间的差距。
当你的品牌建立在“真实”和“社区”之上，任何一点虚伪都会被放大一千倍。因为你的用户不是普通消费者——她们把你当朋友。朋友撒谎，比陌生人撒谎伤人一百倍。
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社区品牌的悖论在于：你的用户越是把你当朋友，就越不能原谅你变成一个纯粹的商人。你可以犯错，但你不能假装自己没犯错。 |
那个叫Glossier Play的子品牌，也在这段时间走到了终点。
这个2019年推出的子品牌，主打大胆、夸张、实验性的彩妆。亮片眼影、荧光唇彩、金属眼线笔。和Glossier主品牌的极简风格形成了鲜明对比。Emily当时说，Glossier Play是一个“实验性的彩妆线”，让用户在主品牌之外尝试更大胆的妆容。
但Glossier的用户不买账。她们喜欢Glossier恰恰是因为它简单、自然、不张扬。Glossier Play做的事情和品牌的核心定位完全矛盾。那些亮片和荧光色放在货架上，像是一个走错教室的学生——它不属于这里。
2021年，Glossier Play停产。从推出到死亡，不到两年。
你不可能同时是极简主义和万花筒。Glossier花了一整个子品牌的代价才明白这个道理。这个代价不只是钱——它还包括团队精力、品牌声誉、以及用户对品牌判断力的信心。
2020年和2021年对Glossier来说是连续的打击。疫情裁掉了零售团队，DEI争议撕裂了内部信任，Glossier Play的失败暴露了品牌定位的混乱。三件事叠加在一起，把Glossier从独角兽的云端拽回了地面。
一个品牌的命运，往往不取决于它做对了什么，而取决于它在做错之后用了多久才承认。
06 换帅
2022年5月，Emily Weiss发了一封内部信。
她要辞去CEO的职位。
从博客到品牌，从四款产品到独角兽，从200万种子轮到18亿估值——她用了八年时间把Glossier从零建成了一个美妆行业的标杆。现在她要交棒了。
接替她的人叫Kyle Leahy,之前是Glossier的首席营销官。一个营销出身的高管接任CEO，这个选择本身已经说明了Glossier当时最需要什么：重新跟用户建立关系，而不是开辟新的产品方向。
Weiss在辞职信里写了一句话，很多人没有注意到：“我意识到，Glossier需要比我更大。”
这句话听起来很得体。但背后是一连串痛苦的认知。2022年，Glossier裁掉了大约24名员工。Weiss在公开声明中承认：“我们在招聘上走得太快了。” 她还承认自己在战略上犯了错误——Glossier Play的推出就是那个错误的一部分。
一个创始人最大的风险，不是做错决定，而是没人敢告诉你，你做错了。当你的公司估值18亿，当你登过Forbes封面，当你的每一个决定都被媒体当作新闻来报道的时候，你身边的人会越来越不愿意对你说“不”。
Emily Weiss在2022年承认了这一点。她的辞职，与其说是被“赶走”的，不如说是她自己意识到了——Glossier需要一个跟过去做切割的人来带它往前走。而她自己，就是那个“过去”。
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“我意识到，Glossier需要比我更大。”这句话听起来像牺牲，其实是一种清醒。创始人不是永远的最佳管理者，知道什么时候该放手，可能是创始人最难学的一课。 |
Leahy上任后的第一个任务是止血。
她做的第一件事，是重新聚焦核心产品线。砍掉边缘项目，把资源集中到Boy Brow、Balm Dotcom、Cloud Paint这几个已经证明了自己的爆款上。不再追新，先把现有的东西做好。
她做的第二件事更大胆——让Glossier进入零售渠道。
2023年初，Glossier的产品开始在Sephora门店销售。这对一个从DTC起家的品牌来说，几乎算得上路线转变。Glossier从一开始就坚持线上直销。这不仅是渠道选择，更是品牌身份的一部分——DTC意味着你可以控制用户体验的每一个环节，从浏览网站到拆开包裹，全在讲Glossier的故事。进入Sephora意味着你不再能控制每一个细节，意味着你的产品要和几百个其他品牌挤在同一排货架上。
但DTC的问题在于，获客成本越来越高。社交媒体广告的价格年年在涨，线上流量越来越贵。一个DTC品牌如果只靠线上渠道，增长迟早会见顶。Emily时代的Glossier靠博客社区的低成本获客解决了这个问题，但博客的流量红利不会永远存在。
Sephora的货架不会在乎你有多少Instagram粉丝。它只在乎你的产品能不能卖出去。
第一年，Glossier在Sephora的零售额大约1亿美元。这个数字证明了Glossier的品牌力在线下依然有效。那些在Instagram上追了Glossier好几年的粉丝，终于在离家三公里的商场里看到了产品实物。很多人之前只在网站上买过，现在可以亲手试一下质地和颜色，购买转化率自然就上去了。
到2025年，Sephora等批发渠道已经占到Glossier总营收的大约35%。超过三分之一的收入来自线下零售渠道。如果Glossier当年坚持纯DTC路线，这三分之一的收入就不存在。更重要的是，Sephora帮Glossier触达了一批从来不逛品牌官网的消费者。这些人可能是第一次听说Glossier，在货架上看到产品，试了试，觉得不错，就买了。这批人的获客成本远低于线上广告投放。
零售不是退路，是必修课。DTC品牌迟早要学会一件事：你不能永远只在自己的客厅里卖东西。
2024年底，Glossier的EBITDA转正。这是公司成立以来第一次在盈利能力上出现实质性的改善。Leahy用了将近三年时间，把Glossier从亏损拉回了盈亏平衡线以上。方法不复杂：砍掉不赚钱的项目，聚焦核心产品，进入线下渠道增加收入来源。简单，但不容易。因为每一步都意味着要否定Emily时代的一些决策。砍项目是否定扩张策略，进Sephora是否定DTC信仰，聚焦爆款是否定“多产品线”的想象空间。Leahy做的事情，本质上是在告诉所有人：Glossier不是一个估值18亿的互联网明星，它是一个卖护肤品和彩妆的公司，需要像普通公司一样赚钱。
这个过程并不轻松。砍项目意味着有人要走，进Sephora意味着品牌团队要学习一套全新的零售规则，聚焦爆款意味着研发团队要把注意力从“下一个新品”转回到“现有产品的优化”。每一步都有摩擦，每一步都有人不同意。但Leahy扛住了。她没有像Emily那样试图同时做很多事，而是把所有精力集中在一件事上：让Glossier先活下来，再谈别的。
07 第三任CEO的考卷
2025年6月，Kyle Leahy宣布离职。
她在任三年，完成了自己被赋予的任务：止血、转型、进入零售、EBITDA转正。Glossier活下来了。
但“活下来”和“活得好”是两码事。
2025年10月，Colin Walsh成为Glossier的第三任CEO。他的履历里写着P&G和Ouai——一个老牌快消巨头，一个被P&G收购的高端护发品牌。这是一张典型的职业经理人名片。
第一任CEO是创始人，带着激情和直觉。第二任CEO是救火队员，带着止血和转型的任务。第三任CEO是职业经理人，带着规模化扩张的期望。这个序列本身就是一家公司从青春期走向成年的故事。
Walsh上任后做的第一件大事，是裁员。
大约54人被裁。占当时约170人团队的三分之一。
三分之一。
这个比例在科技公司里不算常见。它意味着Walsh不只是在做微调，他在做一次彻底的组织重构。裁员的信号很明确：旧的增长模式结束了。Leahy时代靠聚焦核心产品和进入Sephora实现了止血和初步盈利，但接下来需要的是一套完全不同的能力——规模化的产品开发、全球化的渠道管理、更复杂的供应链体系。
Glossier在2025年的预估总营收大约3.2亿美元。其中电商渠道约1.34亿美元,Sephora等批发渠道约35%,国际市场约22%。这些数字和巅峰期的估值比起来，还有距离。18亿美元的估值背后，市场期待的是远超3.2亿美元营收的增长速度。
Glossier现在面对的竞争环境也比Emily Weiss创业时复杂得多。
Rare Beauty，Selena Gomez创立的美妆品牌，2023年的营收就已经超过Glossier。Selena本人在Instagram上有超过4亿粉丝，这个数字是Into The Gloss博客月访问量的一百多倍。Rhode，Hailey Bieber的护肤品牌，正在快速抢占年轻用户，走的产品路线和Glossier如出一辙——极简包装、单品突破、社交媒体驱动。Fenty Beauty，Rihanna的品牌，从第一天就以色号齐全著称——色号范围从最白到最深，覆盖了所有肤色。而Glossier曾经因为色号不足被批评。
Ilia和Drunk Elephant在“清洁美妆”和“护肤优先”的领域上也在快速扩张。Glossier开创的“皮肤第一，彩妆第二”的理念，现在已经被几十个品牌拿去用了。先发者的优势正在被稀释。当一个理念变成行业共识的时候，最初提出这个理念的品牌就不再特别了。
更棘手的是，这些竞争对手背后都有强大的资源支撑。Rare Beauty背靠Selena Gomez的全球影响力和La Marca的渠道能力。Fenty Beauty背后是LVMH的供应链和全球分销网络。Rhode虽然年轻，但Hailey Bieber的社交媒体影响力不容小觑。Glossier有什么？一个博客社区转化来的用户群，和三任CEO带来的战略调整。够不够？取决于Walsh能不能把这些碎片重新拼成一个完整的版图。
美妆行业从来不缺新品牌。缺的是能活过十年的品牌。Glossier今年12岁。它经历了从博客到品牌的跨越，经历了独角兽的辉煌，经历了DEI争议的危机，经历了创始人的离场，经历了从纯DTC到全渠道的转型。
现在它站在一个十字路口。一边是继续做“小而美”的品牌，靠几款爆款产品和Sephora的渠道维持3亿美元左右的营收规模。另一边是借助Walsh的快消经验，把Glossier做成一个真正意义上的全球品牌，进入更多市场、更多渠道、更多品类。
Colin Walsh的选择，将决定Glossier是成为一个“曾经很酷的品牌”，还是一个“持续成长的公司”。
创业公司死掉的方式有很多种，最常见的一种是：成功来得太快，快到让人忘了自己是谁。Glossier差一点就死在这种方式里。它能不能在第三任CEO手里重新找到自己，取决于它愿不愿意诚实地面对一个问题：当年那个让Boy Brow每32秒卖一支的品牌，到底做对了什么？
答案不在估值里，不在融资额里，也不在Sephora的货架里。答案在2010年那个曼哈顿的小公寓里，在一个25岁的女孩对着电脑敲下的第一个问题里：你每天早上起床后，往脸上抹的第一样东西是什么？
那个问题值18亿美元。后来那个答案差点把它赔光。现在轮到第三任CEO来回答了。
★ Glossier留给我们的四堂课
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Glossier的故事还没有结局。2025年，它的营收预估3.2亿美元，EBITDA已经转正，Sephora渠道在稳步贡献收入。Colin Walsh带着P&G的快消经验和Ouai的高端品牌管理经验上任，他要面对的问题是：怎么把一个靠社区和品牌力起家的公司，变成一个靠运营和渠道驱动的公司，同时不丢失那个让它最初成功的灵魂。
这个问题不容易回答。因为社区和效率、品牌和规模、情感和利润，这些东西之间的张力，不是靠一个CEO的简历就能解决的。它需要的是一种平衡——在增长和克制之间，在扩张和聚焦之间，在商业化和真诚之间。
Emily Weiss在2010年问的那个问题——“你每天早上起床后，往脸上抹的第一样东西是什么”——之所以有价值，是因为它是真诚的。她真的想知道答案，不是为了卖东西才问的。
这种真诚，是Glossier能从一个小博客长成独角兽的原因。这种真诚的丢失，是它差点崩塌的原因。这种真诚能不能被找回，将决定它接下来十年的命运。
全球美妆市场到2025年预计达到7166亿美元。这个市场足够大，大到可以容纳很多品牌。但它也很残酷——每一年都有新品牌冒出来，每一年都有旧品牌消亡。活过十年的品牌不多，活过十二年还换了三任CEO的品牌更不多。
Glossier的十二年，是一个关于野心、信任、错误和重生的故事。它不完美，但它真实。就像它自己说的那样——像你，但更好。这句话原本是用来形容产品效果的，但放在品牌身上也合适：没有哪个品牌是完美的，但那些愿意承认错误、愿意改变、愿意重新开始的品牌，总是比那些假装自己从不犯错的品牌更值得信任。Glossier犯过很多错，但它每次犯错之后都试图修正。这种修正的能力，可能比不犯错本身更重要。
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数据来源：公司公告、Forbes、TechCrunch、Business Insider等公开报道