Cupshe 品牌拆解：南京走出的泳装品牌，如何做到年入4.2亿美元

Cupshe 品牌拆解：南京走出的泳装品牌，如何做到年入4.2亿美元

洛杉矶海滩。Cupshe 最大的市场在美国，超过70%的销售额来自自营网站。

2025年，一个叫Cupshe的泳装品牌卖出了4.2亿美元。

这个数字什么概念？同期Zaful的全球营收大约是它的三分之一，Cocoship和Shekini加起来也到不了它的一半。在亚马逊“泳装和遮盖物”品类里，Cupshe的销量增速是131%，跑赢了整个品类的119%。

但你大概率没听过这个名字。

它不做广告轰炸，不请顶流代言，在国内电商平台搜不到它的店铺。它甚至不在国内卖。它的消费者是美国、欧洲、澳大利亚的女性——那些在Instagram上晒沙滩照、在YouTube上做开箱测评的普通女孩。

一个从南京起家的中国公司，把泳装卖给了全世界最挑剔的欧美女性消费者。15到30美元一件的价格，Kendall Jenner和Kim Kardashian都在穿。这中间发生了什么？

我从头扒了一遍。

01 / 杂货铺里的泳装生意

2015年的南京，赵黎明（Mike Zhao）正在做一个电商项目。说是电商，其实更像杂货铺——什么都卖，女装、配饰、家居用品，SKU堆了一大堆，但每个品类都没做透。销售额平平淡淡，团队也没什么方向。

转折发生在一次海边度假。

赵黎明注意到一个现象：美国人爱晒太阳，海滩文化渗透到骨子里，但想买一件好看又买得起的泳衣，居然挺难。要么是Nordstrom里80美元以上的高端品牌，要么是沃尔玛里十几块钱但毫无设计感的货色。中间那一档——好看、有设计感、价格还能接受——几乎是空白。

他回到南京，把杂货铺里的其他品类砍掉，只留泳装。

这个决定当时看挺冒险。泳装是一个高度季节性的品类，欧美市场的销售窗口集中在4月到8月，一年也就卖半年。而且泳装对版型、面料、尺码的要求非常苛刻——差一厘米都不行，消费者穿上不好看直接退货。但赵黎明看到了另一面：正因为季节性强、技术门槛高，这个品类的竞争远不如普通女装激烈。那些做快时尚的平台——Shein、Zaful——泳装只是它们海量SKU里的一小部分，没人专门死磕。

Cupshe的母公司叫南京卡佩西网络科技有限公司，2015年12月注册。工商信息显示，公司经营范围包括电子商务、网络技术开发。很普通，普通到放在南京成百上千家跨境电商公司里根本认不出来。

南京天际线。Cupshe的母公司南京卡佩西网络技术有限公司于2015年12月在这里注册。

但就是这家普通的公司，在接下来几年里做出了不普通的成绩。

关于Cupshe的早期，有一个细节值得注意。Vogue Business在2022年的一篇报道中提到，前阿里巴巴CEO卫哲创立的嘉御资本（Jiayu Capital），对Cupshe投资了超过1亿元人民币（约1480万美元）。CB Insights的数据显示，Cupshe总共融资1540万美元，唯一的投资方就是Vision Knight Capital——卫哲的基金。

卫哲是什么人？他2006年到2011年担任阿里巴巴CEO，见证了淘宝从0到1的爆发期。离开阿里后他做了投资人，专投跨境电商。他投Cupshe的逻辑很清楚：用阿里的电商方法论，加上中国供应链的优势，在海外做一个垂直品类的品牌。

有意思的是，早期媒体报道里对Cupshe的创始人有不同说法。Modern Retail在2021年的报道中写的是“前阿里巴巴CEO卫哲创立”，但其他来源——包括Vogue Business和Cupshe自己的招聘信息——都指向赵黎明作为创始人和实际操盘手。更可能的情况是：卫哲是投资人和战略推手，赵黎明是创始人和执行者。这种“阿里老兵投资+草根创业者执行”的组合，在南京的跨境电商圈子里并不罕见。

拿到钱的Cupshe开始加速。但它加速的方式，跟当时跨境电商的主流做法完全不一样。

02 / 不走Shein的路

2020年前后，跨境电商最火的模式是Shein模式：海量SKU、极速上新、极致低价、靠社交媒体流量轰炸。Shein一天能上几千个新款，价格低到几美元一件衣服，靠规模效应和供应链效率碾压一切。

Cupshe没走这条路。

它只做泳装。品类窄到几乎让人觉得偏执。但正是这种专注，让它做出了跟Shein完全不同的东西——一个有辨识度的品牌。

怎么理解这个区别？Shein卖的是“便宜的衣服”，消费者记不住自己买了什么牌子，下次买可能换一家更便宜的。Cupshe卖的是“Cupshe的泳衣”，消费者会主动搜索"cupshe.com"，会收藏它的网址，会在YouTube上搜索"Cupshe haul"（Cupshe开箱）。

2024年中的数据显示，Cupshe网站超过40%的流量来自直接访问——用户手动输入网址或者点击收藏夹书签。付费搜索广告只占23%，自然搜索13%。这意味着每个月有几十万人是主动来找Cupshe的，不是被广告拉进来的。

40%的直接流量是什么水平？这么说吧，很多DTC品牌的直接流量连20%都到不了。大部分消费者是通过Facebook广告或者Google搜索点进网站的，关了页面就忘了你是谁。40%的直接流量意味着Cupshe已经建立起了真正的品牌认知——消费者知道你、记得你、主动找你。

这种品牌认知是怎么攒起来的？靠的是一套组合拳：KOL合作、UGC内容、社区运营。但核心前提是产品本身得过关。

泳装是Cupshe的核心品类。15到30美元的定价，填补了高端品牌和平价产品之间的市场空白。

Cupshe的定价在15到30美元之间。这个价格带非常微妙。往下看，Shein和Zaful的泳装可以低到5到10美元，但面料和做工也相应粗糙。往上看，Nordstrom里的品牌泳装基本在80美元以上，有些设计师品牌超过200美元。Cupshe卡在中间——比Shein贵两三倍，但品质和设计感也明显高出一截；比Nordstrom便宜三分之二，但穿着体验没有断崖式差距。

一位叫Jamie Leigh Gagnon的YouTube博主从2016年就开始买Cupshe，她在2025年5月发了一个“Cupshe真实测评”视频，标题写的是"Brutally Honest"（毫不留情的真话）。她在视频里说自己拥有"tons of their suits"（一大堆他们家的泳衣），理由是"affordable while still offering quality"（价格实惠同时品质在线）。这个视频获得了18000多次播放。

一个从2016年就开始复购的老客户，到2025年还在买——这个复购周期在快时尚领域几乎是不可想象的。Shein的消费者可能这周买完下周就忘了，但Cupshe的消费者会年复一年地回来。

品牌和渠道商的区别。渠道商赚的是流量差价，品牌赚的是信任溢价。Cupshe选了后者。

03 / 70%自营，30%亚马逊

Cupshe的销售渠道拆分，在跨境电商圈子里算是个异类。

大部分中国跨境电商公司的路径是这样的：先上亚马逊，靠亚马逊的流量起步；做到一定规模后，开始建独立站；独立站起来了，就逐渐减少对亚马逊的依赖。逻辑很简单——亚马逊抽成15%左右，独立站虽然要自己搞流量，但利润率更高，数据也握在自己手里。

Cupshe反过来了。它从一开始就同时做独立站和亚马逊，但独立站是大头，占70%；亚马逊占30%。这个比例在同类公司里非常罕见。大部分出海品牌的亚马逊占比在50%以上，有些甚至90%以上。

为什么Cupshe能把独立站做到70%？

因为泳装这个品类太适合做品牌了。买衣服你可能在亚马逊上随手一搜就下单了，但买泳装不一样——你要看款式、看尺码、看别人穿上什么样。这个过程需要内容支撑，而亚马逊的商品页面给不了你这些。Cupshe的独立站上有大量的穿搭灵感图、买家秀、尺码指南、面料介绍，这些内容在亚马逊上根本展示不了。

所以Cupshe的流量逻辑是这样的：消费者在Instagram或YouTube上看到博主穿着Cupshe的泳衣去了某个海滩，觉得好看，去Google搜"Cupshe"，找到cupshe.com，在网站上逛了半天看了各种款式和穿搭，然后下单。整个过程中，亚马逊几乎没有参与。

亚马逊仓储中心。Cupshe在亚马逊上的销量增速达到131%，但自营网站仍贡献了70%的营收。

但Cupshe也没放弃亚马逊。2021年的数据显示，Cupshe在亚马逊上的销量同比增长了131%，超过了亚马逊泳装品类整体的119%增速。独立站流量也同步增长了41%。

这两条线并不冲突。Similarweb的分析师Jamie Drayton说得准确：Cupshe是一个“平衡了DTC策略和亚马逊销售的典型案例”。独立站负责建品牌、做内容、积累用户；亚马逊负责收割搜索流量、提供物流保障、覆盖那些不信任独立站的消费者。

Cupshe还在美国和新泽西设立了海外仓。这对泳装这个品类来说很关键——泳装的退货率不低，如果从中国发货，退货物流成本可能比商品本身还贵。海外仓让30天免费退货成为可能，这直接降低了消费者的下单门槛。

70/30的渠道结构，本质上是Cupshe在“品牌”和“销量”之间找到了一个平衡点。独立站是品牌的大本营，亚马逊是销量的放大器。两者互相喂养，形成了一个正向循环。

04 / KOL和社区：从给博主寄衣服开始

Cupshe的营销策略，核心就是两个字：寄衣服。

不是什么高科技。就是在YouTube和Instagram上找博主，给她们免费寄泳衣，让她们试穿后发视频或照片。但Cupshe做得比别人更系统、更持久。

YouTube上搜"Cupshe review"或"Cupshe haul"，能搜到成百上千条视频。这些视频的博主，有的是十几万粉丝的中腰部KOL，有的是只有几千粉丝的素人。她们在视频里试穿不同款式的Cupshe泳衣，讲尺码合不合适、面料舒不舒服、颜色跟图片一不一样。视频底下是一堆评论：“我也买了这件，太好看了”“你的尺码和我一样，我买M号可以吗”。

这种内容在泳装这个品类里格外有效。因为泳装是所有服装里“不确定性”最高的品类之一——你不确定尺码对不对，不确定穿上好不好看，不确定面料会不会透。买家评论能解决一部分问题，但远不如看一个身材和自己差不多的真人穿上展示来得直观。这为什么Cupshe的开箱视频比任何广告都管用。

Cupshe还做了一件聪明的事：它跟很多博主建立了长期合作关系，不是寄一次衣服就完。那位叫Jamie Leigh的博主从2016年买到现在，九年了还在发Cupshe的视频。这种长期合作带来的信任感，不是花钱买一条广告能比的。

2024年，Cupshe的公关稿里提到了一个名字：Jessie James Decker。这位美国乡村音乐歌手和Cupshe合作了一个联名系列"Casa Del Sol"，还拉着老公Eric Decker一起出了情侣泳装。这种合作已经从单纯的“寄衣服”升级到了品牌联名的级别。

泳装品类的购买决策高度依赖视觉内容。Cupshe通过KOL试穿视频建立了消费者的购买信心。

名人效应也在帮忙。Cupshe的公关稿里列了一串名字：Kendall Jenner、Kylie Jenner、Kim Kardashian、Olivia Culpo、Hilary Duff、Bella Thorne。这些名人是不是Cupshe花钱请的，还是她们自己买了穿的，公关稿没说清楚。但有一点可以确定——这些名字出现在Cupshe的品牌故事里，本身就是一种背书。

2026年5月，Cupshe参加了迈阿密泳装周（Miami Swim Week）。这是全球泳装行业最重要的展会之一。从“寄衣服给素人博主”到“登上迈阿密泳装周”，Cupshe用了十年。

在社区运营方面，Cupshe也有自己的套路。它的Instagram账号会转发大量用户生成内容（UGC），就是普通消费者穿着Cupshe泳衣在海边的自拍。这种做法不新鲜，但Cupshe做得特别勤奋——它几乎每天都会发几条UGC内容，配上简短的文案和购买链接。这给消费者传递了一个信号：你买了Cupshe，你也可以被官方账号转发。这种“被看见”的激励，比折扣码更能推动UGC的生产。

Trustpilot上Cupshe的评分是4.3分（满分5分），评价数以万计。评论区里最常见的正面评价是“物超所值”和“款式好看”，最常见的负面评价是“尺码不准”。这个评分在跨境电商里已经算不错了——Shein在Trustpilot上的评分长期在2到3分之间徘徊。

05 / 尺码问题和身体焦虑

说到尺码，这是Cupshe绕不开的一个坎。

在Trustpilot的评论区，几乎每条差评都会提到尺码问题。常见的抱怨是：同一件泳衣的上下装尺码不匹配，上衣合身但下装太小；不同款式的同尺码大小不一致；小码经常缺货。一位在The Mom Edit上写测评的博主直接说：“top和bottom在同一个尺码下完全没法搭配——上衣我很喜欢，下装太小太紧太高。”

这个问题不是Cupshe独有的。整个女装行业都存在"vanity sizing"（虚荣尺码）的问题——品牌故意把衣服尺码标小，让消费者觉得自己穿小号更有成就感。但泳装对尺码的敏感度远高于普通衣服，因为泳装贴身、弹性大、裸露面积多，差一点点就穿不出来。

Cupshe的尺码范围从XS到4XL，官方宣传是“为所有体型设计”。理念很好，但执行层面有gap。Reddit上有用户吐槽说Cupshe“更像Shein/Temu而不是精品快时尚，质量参差不齐，买之前一定要看带图的评论和尺码表”。也有人维护：“我的泳衣全是Cupshe的，很爱。两件需要退换，但换货过程很顺利，还多给了我10%的店铺信用。”

尺码问题之外，Cupshe还遇到了更大的麻烦。

2026年6月，Cupshe因为一场营销活动在社交媒体上引发争议。据hellobeautiful.com报道，Cupshe被指控在一次campaign中排除了黑人创作者。消息传开后，社交媒体上出现了抵制声音。这个事件的细节目前公开信息有限，但它暴露了Cupshe在多元化营销方面的一个短板——当一个品牌的核心消费者是欧美女性时，种族和身体多样性的敏感度是不能掉以轻心的。

这种争议对DTC品牌来说尤其危险。DTC品牌的声誉高度依赖社交媒体口碑，一旦负面舆论发酵，传播速度远超传统媒体时代。Cupshe的Trustpilot官方回复团队一直在努力回应差评，但结构性问题——尺码一致性、小码库存、多元化包容性——靠客服回复是解决不了的。

身体焦虑是另一个层面的问题。伊利诺伊州立大学2021年的一项研究指出，虚荣尺码直接影响女性的身体形象认知和自尊。当消费者发现自己在一个品牌穿M号，在另一个品牌却要穿XL号时，这种混乱不仅带来购物挫败感，还会加剧对自身身材的不安。Cupshe虽然提供了4XL的大码选择，但如果同一品牌内部的尺码都不稳定，“包容性”就只是个口号。

加州Hermosa Beach。海滩文化是Cupshe最重要的市场土壤。

06 / 竞品之战：Cupshe vs Zaful vs Shein

把Cupshe放在竞争格局里看，会看得更清楚。

在线泳装市场，主要玩家可以分成三层。

第一层是Shein和Zaful。它们的特点是价格极低（5到15美元），SKU海量，但泳装只是它们庞大产品线里的一小部分。Vogue Business在2022年把Cider和Zaful列为“Shein最有力的竞争者”，但它们的竞争力主要在社交媒体影响力和价格上，品牌辨识度很低。你买了一件Zaful的泳衣，下次可能换成Shein，因为没什么差别。

第二层是Cupshe、Cocoship、Shekini、Tempt Me。这些品牌专做泳装，价格在15到40美元之间，有一定的品牌认知。Modern Retail的报道里直接说，Cupshe的竞争对手“更多是Cocoship、Shekini、Tempt Me和Zaful，而不是Speedo这种线下品牌”。在这几个竞争对手里，Cupshe的流量和销量遥遥领先——它的网站月访问量比几乎所有直接竞争对手加起来还多。

第三层是Andie、Summersalt这类美国本土DTC泳装品牌。它们的定价更高（50到150美元），强调品质和设计感，走的是轻奢路线。Cupshe的位置正好在它们和Shein之间——比Shein有品牌感，比Andie/Summersalt便宜得多。

用一个比喻来说：Shein是泳装界的拼夕夕，Cupshe是泳装界的名创优品，Andie/Summersalt是泳装界的无印良品。Cupshe卡在中间，上下通吃。

这种“中间定位”的策略，跟Cupshe的产品设计能力有关。它不是简单地把低价泳衣卖贵一点，而是真的在设计和品质上做了升级。Cupshe的泳衣有自己的设计语言——碎花、荷叶边、镂空、交叉肩带——你看到一件泳衣能认出“这是Cupshe的风格”。Shein做不到这一点，因为它的SKU太多太快，没有统一的设计语言。

Reddit上有一个帖子问“Cupshe怎么样”，底下的回复很能说明问题。一个用户说：“Cupshe比Shein/Temu更像精品快时尚，但质量也确实参差不齐，泳装是他们最强的品类，买之前一定要看带图评论和尺码表。”另一个说：“我的泳衣全是Cupshe的，很爱。”

Cupshe跟Shein的本质区别：消费者对Shein的忠诚度是“便宜”，对Cupshe的忠诚度是“这个牌子”。便宜可以被更便宜替代，但品牌忠诚度不行。

07 / 从泳装到“度假生活方式”

2021年，Cupshe做了一个重要决定：从泳装扩展到运动休闲（athleisure）。

这个决定有它的逻辑。泳装是季节性品类，一年卖半年。运动休闲是全年品类，可以填补泳装淡季的营收缺口。而且Cupshe的核心消费者——25到40岁、有度假需求的女性——本来就也是运动休闲的目标人群。Lululemon的消费者很可能就是Cupshe的消费者。

但扩展品类也有风险。最大的风险是稀释品牌认知。消费者心里的Cupshe是“买泳衣的地方”，如果你开始卖瑜伽裤和运动内衣，他们会不会觉得你不专业了？

Cupshe的解法是把定位从“泳装品牌”升级为“度假生活方式品牌”。打开cupshe.com的首页，你会看到泳装只是其中一个品类，旁边还有日常服饰、度假编辑精选、晚装和鸡尾酒会服装。网站的slogan写的是"Your Vacation Wardrobe Starts Here"（你的度假衣橱从这里开始）。

这个定位转换很聪明。它没有让Cupshe变成一个“什么都卖”的快时尚平台，而是给了它一个清晰的场景——度假。泳衣是度假的刚需，遮盖裙是度假的搭配，晚装是度假的夜晚，运动休闲是度假的白天。所有品类都围绕“度假”这个场景展开，品牌认知没有被稀释，反而被强化了。

2024年，Cupshe推出了年度环保泳装系列，使用再生面料。这又是一个品牌升级的信号——从“便宜的快时尚泳装”向“有社会责任感的度假品牌”靠拢。环保系列在Cupshe的产品线里占比还不大，但它传递的信息比产品本身更重要：我们不只是卖便宜泳衣的中国公司，我们是一个有价值观的全球品牌。

2026年5月，Cupshe发布了名为"Set Sail"的新系列。同月，它参加了迈阿密泳装周。这些动作都指向同一个方向：Cupshe正在努力从一个“跨境电商品牌”变成一个“时尚品牌”。这两者的区别在于，前者靠供应链效率和价格取胜，后者靠设计、品牌叙事和文化认同取胜。

Cupshe能不能完成这个跨越，现在下结论还太早。但4.2亿美元的年营收和10到15%的增长预期，给了它足够的试错空间。

08 / 供应链：中国制造的品牌溢价

Cupshe的成功，底层还是中国供应链的效率。

中国是全球最大的泳装生产国。辽宁兴城一个地方就生产了全球约四分之一的泳装。浙江、福建、广东也有大量泳装工厂。这些工厂的成熟度和灵活性，是全球任何地方都比不了的——你想要什么面料、什么版型、什么工艺，在中国都能找到工厂做，而且起订量可以压得很低。

Shein的成功也是基于这个供应链优势。但Shein和中国供应链的关系是“用”——它用中国的工厂来生产最便宜的衣服，工厂对Shein来说只是生产工具。Cupshe和中国供应链的关系更像是“共生”——它需要工厂配合它做开发、打样、小批量试产，工厂也需要Cupshe这种愿意做品牌溢价的客户来提升自己的利润率。

这种“共生”关系让Cupshe能做到一件Shein做不到的事：快速但有序地上新。Shein的上新速度是疯狂的一天几千款，但大部分款的生命周期很短，卖不好就下架。Cupshe的上新频率低得多，但每一个款都经过设计、打样、试穿、调整的完整流程，成功率更高。这意味着工厂的生产效率更高——不需要频繁换线、不需要处理大量滞销库存。

中国供应链给的另一个优势是成本结构。15到30美元的定价，在欧美消费者看来是“平价”，但如果在中国生产、通过DTC渠道销售，毛利空间其实相当可观。Nordstrom里80美元的泳装，很大一部分成本花在了线下渠道、品牌营销和中间商身上。Cupshe砍掉了这些中间环节，把省下来的钱一半让利给消费者（所以价格能压到30美元以下），一半留作自己的利润和营销预算。

Cupshe的“中国制造的品牌溢价”——同样是中国工厂生产的泳装，贴上Cupshe的标签、加上Cupshe的品牌故事和社区运营，就能卖出比白牌高两三倍的价格。这个溢价不是骗消费者，而是真实地提供了更好的设计、更稳定的品质和更完整的购物体验。

09 / 数据拆解：4.2亿美元意味着什么

把Cupshe的关键数据拉出来看一遍：

几个关键数字值得展开。

从1.5亿美元（2020年）到4.2亿美元（2025年），五年翻了将近三倍。这个增速在DTC品牌里属于第一梯队。作为对比，Allbirds从2016年创立到2020年上市前，年营收大约是2亿美元；Glossier在2022年的营收大约是2亿美元。Cupshe以更窄的品类（泳装）做到了比这些明星DTC品牌更大的营收规模。

融资方面，Cupshe只融了一轮——1540万美元。在DTC品牌里，这个融资额低得惊人。Glossier融了将近2.7亿美元，Allbirds融了超过2亿美元，Casper融了超过3亿美元。Cupshe用1540万美元做出了4.2亿美元的年营收，资金效率高到离谱。

为什么Cupshe不需要融那么多钱？因为它从第一天就赚钱。泳装的毛利高（面料成本低、售价相对不低），DTC渠道省去了中间商，海外仓解决了退货成本。Cupshe不需要烧钱换市场——它的增长来自口碑和复购，不是广告轰炸。

Growjo的数据显示Cupshe有137名员工。人均产值超过300万美元。这个数字在服装行业里几乎闻所未闻——传统服装品牌的人均产值通常在50到100万美元之间。137个人做出4.2亿美元的生意，靠的就是轻资产模式：不开店、不囤大量库存、不自建工厂、用KOL代替广告公司。

10 / 全球化：从美国到世界

Cupshe的主要市场是美国，但它的野心不止于此。

打开cupshe.com，你会看到一个"Deliver to"（配送至）的选项，里面列着United States、Canada等多个国家和地区。Cupshe在亚马逊上也不仅仅上美国站——它还上了亚马逊英国站等其他国家的local marketplace。在欧洲市场，它跟当地旅行博主合作做内容；在Instagram渗透率高的市场，它加倍投入KOL营销。

这种全球扩张是“轻资产”的。Cupshe不需要在每个国家开实体店或找本地经销商，它用同一套方法——社交媒体、KOL、独立站、亚马逊——复制到每个新市场。在美国跑通了，去英国也跑得通；在加拿大卖得好，去澳大利亚大概率也行。因为海滩文化是全球性的，Instagram是全球性的，对“好看又买得起的泳衣”的需求也是全球性的。

但全球化也有它的坑。最大的坑是物流和退货。跨境物流的时间长、成本高，退货更麻烦。Cupshe在美国和新泽西设了海外仓，但其他市场呢？如果一个澳大利亚消费者买了Cupshe的泳衣，不合适要退，退货物流谁承担？这些运营细节决定了全球扩张的速度和成本。

另一个挑战是本地化。Cupshe现在主打的是美国审美——加州海滩风、碎花荷叶边、亮色系。这种风格在美国、澳大利亚很吃香，但在欧洲可能需要调整。欧洲消费者对泳装的审美更偏简约和经典，花里胡哨的设计不一定对胃口。Cupshe能不能根据不同市场做产品本地化，是它全球化能否深入的关键。

从目前的数据看，Cupshe的全球化还在早期阶段。美国市场仍然是绝对主力，其他市场还在试探。但4.2亿美元的基数和10到15%的增长预期，意味着它有足够的资源去试错。

11 / 中国品牌出海的一面镜子

Cupshe的故事，对中国品牌出海有三个启示。

第一，垂直品类比全品类更容易做品牌。Shein做全品类，规模做到了上千亿美元，但品牌认知度很低——消费者记不住Shein卖了什么，只记得它便宜。Cupshe只做泳装，规模小得多，但消费者记得它、主动找它。当你只做一件事的时候，更容易做到极致，也更容易在消费者心里占据一个位置。

第二，品牌比渠道更值钱。Cupshe的40%直接流量，意味着它不依赖任何平台的流量分配。亚马逊改了算法，它不受太大影响；Facebook涨了广告费，它也不慌。因为它有自己的用户——那些会主动输入"cupshe.com"的人。这种品牌资产，是任何渠道流量都换不来的。

第三，产品力是1，营销是后面的0。Cupshe的KOL策略看起来很朴素——就是寄衣服——但它之所以有效，是因为产品本身过关。如果泳衣质量差、穿上不好看、退货率高，再多的KOL也救不了。Cupshe的产品不一定完美（尺码问题至今没完全解决），但在它的价格带里，性价比足够打动消费者。这个“足够好”的产品力，是所有营销和品牌建设的前提。

当然，Cupshe也有它的问题。尺码不一致是老问题了，2026年的多元化争议暴露了它在文化敏感度上的短板。从泳装扩展到度假生活方式，能不能成功还是未知数。137人的团队管理4.2亿美元的生意，规模到了一定程度，组织能力会不会成为瓶颈？

这些问题没有标准答案。但Cupshe已经证明了一件事：中国不只能做“便宜的白牌货”。只要找对品类、做对产品、建好品牌，中国公司也能在海外市场卖出品牌溢价，也能让欧美消费者主动搜索你的名字。

这比4.2亿美元本身更重要。

南京到洛杉矶的距离是10500公里。Cupshe用十年走完了这条路。下一段路——从“泳装品牌”到“全球度假生活方式品牌”——可能更难，但也更值得看。

12 / Yotpo案例：技术工具如何放大品牌影响力

2021年，营销技术公司Yotpo发布了一篇关于Cupshe的案例研究。标题很直接：BVAccel、Yotpo和Shopify Plus帮Cupshe的销售额增长了101%。

101%的增速，在任何一个行业都是炸裂的数字。但更有意思的是这个增长是怎么来的。

Yotpo提供的核心能力是用户评价和忠诚度管理。简单说，就是让消费者在网站上写评价、晒照片、积分兑换。听起来很基础，但在泳装这个品类里，用户评价的价值被放大了十倍——因为泳装的购买决策高度依赖社交证据。你不知道一件泳衣穿上什么样，但如果有500个人评价说“尺码偏小，建议买大一码”，你就知道该怎么选了。

Cupshe在Yotpo的帮助下，把用户评价系统做深了。消费者可以上传自己穿Cupshe泳衣的照片，可以给尺码、面料、舒适度打分，可以标注自己的身高体重让其他消费者参考。这些UGC评价不仅提高了转化率（看到真人穿的照片更敢下单），还给Cupshe提供了海量的产品反馈数据。

忠诚度计划是另一块。Cupshe的App用户可以享受20%的优惠、30天免费退货等专属权益。这些权益看起来是让利，实际上是在做用户留存。一个下载了App的消费者，复购概率远高于偶尔访问网站的过客。App推送通知能提醒她“你收藏的那件泳衣降价了”“新品上架了”“你的尺码有货了”，这些触点把一次性买家变成了长期客户。

技术工具不是品牌建设的核心，但它能放大品牌的效果。没有好产品，Yotpo也救不了你；但有了好产品，Yotpo能让好产品的口碑传播得更快、更远。Cupshe的101%增长，一半归功于产品，一半归功于让产品被看见的技术。

13 / 泳装品类的特殊性

回到一个根本问题：为什么是泳装？为什么Cupshe选择了一个一年只卖半年的品类，还能做到4.2亿美元？

泳装是一个被严重低估的品类。它的市场体量不大——全球泳装市场大约200到250亿美元，跟运动鞋市场的800亿美元比差远了。但泳装有几个特质，让它成为DTC品牌的理想试验田。

第一，试错成本高。买一件T恤，不合适可以当家居服穿。买一件泳衣，不合适就废了——你不可能穿一件不合身的泳衣去海滩。这意味着消费者在下单前会做大量研究：看评价、看尺码表、看真人试穿视频。这种重度研究行为，正是内容驱动型DTC品牌的温床。

第二，复购周期短。泳衣的寿命比普通衣服短——氯水、阳光、沙子都会加速面料老化。一件泳衣穿一个夏天就变形的情况很常见。这意味着消费者每年都要买新泳衣，复购率天然就高。Cupshe那位从2016年买到2025年的YouTube博主，不是个例。

第三，情感属性强。泳衣跟自信有关。穿泳衣是女性最脆弱的时刻之一——你几乎赤裸地站在众人面前。一件让她们感到自信的泳衣，不仅仅是一件衣服，更是一种心理支撑。这种情感连接一旦建立，品牌忠诚度就极高。Cupshe的消费者不只是在买泳衣，她们是在买“在海边感到自在”的感觉。

第四，线下渠道弱。传统泳装销售依赖百货商店和专业运动店，但这些渠道的泳装选择有限，试衣间体验也不好（谁愿意在公共试衣间里试泳衣？）。线上购买反而提供了更好的体验——在家里试，不合适就退，退货还免费。Cupshe的30天免费退货政策，精准地解决了一个核心痛点。

这些特质叠加在一起，让泳装成为了一个“小而美”的品类：市场不大但利润高，试错成本高但复购率高，情感属性强但线下渠道弱。Cupshe的赵黎明在2015年海边度假时看到的那个机会，被接下来十年的数据完美验证了。

14 / 下一个十年：Cupshe能走多远

4.2亿美元的营收是一个里程碑，也是一个十字路口。

往回看，Cupshe的成功可以归结为三个要素的同时到位：选对了品类（泳装），卡对了价格（15到30美元），做对了渠道（70%自营+30%亚马逊）。这三件事说起来简单，但同时做对的概率极低。多少跨境电商公司倒在第一件事上——选了一个竞争太激烈或太小的品类。又有多少公司死在第二件事上——定价太高卖不动或者太低没利润。还有多少公司卡在第三件事上——独立站做不起来，亚马逊又被封店。

往前看，Cupshe面临的挑战跟过去十年完全不同。

第一个挑战是规模化的组织能力。137人做到4.2亿美元，人均产出惊人，但也意味着每个人都身兼数职。当营收增长到5亿、6亿甚至10亿的时候，137人的团队肯定不够。招人容易，但保持创业公司的效率和敏捷很难。大公司的通病——流程冗长、决策缓慢、部门墙——会不会在Cupshe身上重演？

第二个挑战是品类的天花板。泳装市场全球就200多亿美元，Cupshe已经占了不小的份额。继续在泳装里深耕，增长空间有限。扩展到度假生活方式是一个方向，但这个方向上它要面对的竞争对手不再只是Zaful和Cocoship，而是Zara、H&M、Lululemon这些巨头。Cupshe的15到30美元定价，在运动休闲领域未必有竞争力——Lululemon一条瑜伽裤卖98美元，消费者照样买单。

第三个挑战是品牌老化的风险。Cupshe的设计语言——碎花、荷叶边、亮色——在过去十年很受欢迎，但审美是会变的。如果下一波泳装潮流转向极简、中性、运动风，Cupshe能不能跟上？快时尚的基因让它有快速反应的能力，但从“快”到“准”之间，隔着一个设计团队的审美判断力。

第四个挑战是地缘政治。Cupshe是一家中国公司，卖的是美国消费者。在中美关系紧张的背景下，这个身份可能成为隐患。2023年，美国一些州开始立法限制TikTok等中国背景的App。虽然电商暂时没有受到直接冲击，但风向是真实的。Cupshe在官网和公关材料里刻意淡化中国背景，强调"designed in Los Angeles"，这种策略能维持多久？

Reddit上已经有人发帖提醒："PSA: Shein, Cupshe and Temu are all Chinese-based e-commerce." 这种认知一旦扩散，对Cupshe的品牌形象是实打实的伤害。Cupshe需要趁这个问题还没变成危机之前，想清楚自己的身份叙事。

但不管怎么说，Cupshe已经做到了一件绝大多数中国出海公司做不到的事：它让欧美消费者记住了它的名字。在一个由Shein和亚马逊统治的跨境电商世界里，Cupshe用一件15美元的泳衣，开出了自己的地盘。

下一个十年，它能不能从“泳装品牌”变成“全球度假生活方式品牌”，能不能从4.2亿美元走到10亿美元，能不能在巨头环伺中守住自己的位置——这些问题的答案，可能藏在南京一间137人的办公室里，也可能藏在迈阿密泳装周的T台上。我们拭目以待。

不过有一件事是确定的：当一个美国女孩在cupshe.com上挑了一件碎花比基尼，准备带去夏威夷度假的时候，她不会想到这件泳衣来自一万公里外的南京。她只关心穿上好不好看。而Cupshe花了十年时间，把“好不好看”这个问题回答得足够好。至少目前看来，她们还愿意为这个答案买单。

- END -

数据来源：ECDB、Grips Intelligence、CB Insights、Modern Retail、Vogue Business、Business of Fashion、Similarweb、Trustpilot、Growjo、cjdropshipping、Cupshe官网及公关稿。部分数据为估算值，可能存在偏差。

配图来源：Wikimedia Commons（CC BY-SA / CC BY 授权），均已压缩处理。